OKRs - Objectives and Key Results - starteten als Ausrichtungs-Tool. Ein Weg, individuelle Arbeit mit Unternehmensstrategie zu verbinden. Ein Framework zum Setzen ambitionierter Ziele und Messen des Fortschritts.
Irgendwann wurden sie zu Waffen.
Ziele, die inspirieren sollten, wurden zu gefürchteten Quoten. Key Results, die Klarheit schaffen sollten, wurden zu Metriken zum Gaming. Quartals-Reviews, die zur Reflexion dienen sollten, wurden zu Tribunalen, die man überleben muss.
Das ist nicht unvermeidlich. OKRs können ohne Bewaffnung funktionieren. Aber es erfordert, Richtung von Ausführung zu trennen.
Wie OKRs zu Waffen werden
Der Fehlermodus ist vorhersehbar.
Leadership setzt aggressive Objectives. Die kaskadieren als Anforderungen zu Teams, nicht als Aspirationen. Teams setzen Key Results, die sie tatsächlich erreichen können, wissend, dass Scheitern Konsequenzen hat. Alles wird konservativ, politisch oder beides.
Währenddessen wird die eigentliche Arbeit - die Projekte, Tasks und Entscheidungen, die Ergebnisse bestimmen - vom Framework abgekoppelt. OKRs werden zu Reporting-Theater, das auf echte Produktivität draufgelegt wird.
Schlimmer: Wenn OKRs an Performance-Reviews geknüpft sind, ist der Anreiz, zu sandbagging. Erreichbare Ziele setzen. Ambition vermeiden. Das Spiel spielen.
Das ist nicht, wofür das Framework gedacht war. Aber es passiert, wenn Ziele zu Waffen statt zu Wegweisern werden.
Richtung von Lieferung trennen
Hier ist ein einfaches Prinzip: OKRs handhaben Richtung. Dein Task-Tool handhabt Lieferung.
OKRs sollten “wohin gehen wir?” beantworten, nicht “was hast du heute getan?” Sie sind strategisch, nicht taktisch. Sie setzen Kontext, ohne Ausführung zu micromanagen.
Kanman bleibt komplett außerhalb der Ziel-Ebene. Es handhabt Projekte und Tasks - die eigentliche Arbeit. Kein OKR-Tracking, keine Ziel-Hierarchien, keine Verbindung zwischen deiner Todo-Liste und deinem Quartals-Review.
Diese Trennung ist beabsichtigt. Wenn dein Task-Tool von OKRs weiß, verlockt es dich, jede Aktion auf gute Bewertung auszurichten. Du fängst an, für die Metrik zu optimieren statt für das Ergebnis.
Halte Strategie an einem Ort. Halte Ausführung an einem anderen. Lass sie sich gegenseitig informieren ohne Verstrickung.
Menschengroße Ziele setzen
Bewaffnete OKRs tendieren dazu, abstrakt und überdimensioniert zu sein. “User-Engagement um 40% steigern.” “Marktführerschaft in Q3 erreichen.” “Kundenerlebnis transformieren.”
Die sind nicht umsetzbar. Sie sind Banner, keine Wegweiser. Und wenn du die Verbindung zwischen deiner täglichen Arbeit und dem Banner nicht siehst, wird das Banner bestenfalls Rauschen, schlimmstenfalls Angst.
Menschengroße Ziele verbinden sich mit tatsächlicher Arbeit. “Den neuen Onboarding-Flow shippen.” “Checkout-Fehler halbieren.” “Diesen Monat mit zehn Kunden sprechen.”
Du kannst aufwachen und wissen, was du dafür tun sollst. Du kannst sie in deine Projektliste setzen und nach oben ziehen. Sie sind konkret genug zum Ausführen.
Key Results als Ergebnisse rahmen
Key Results funktionieren am besten, wenn sie beobachtbare Ergebnisse beschreiben, nicht Aktivitäts-Metriken.
Aktivitäts-Metriken: geloggte Stunden, geschlossene Tickets, besuchte Meetings. Die messen Bewegung ohne Fortschritt zu messen.
Ergebnisse: gelieferte Features, behobene Bugs, gehaltene Kunden. Die messen, was sich tatsächlich geändert hat.
Velocity-Charts sagen dir nicht, ob das Team das Richtige gebaut hat. Ticket-Zahlen verraten nicht, ob das Produkt besser wurde. Aktivität kann ohne Fortschritt passieren. Ergebnisse erfordern Fortschritt.
Beim Setzen von Key Results frag: “Wenn wir das erreicht hätten, was wäre in der Welt anders?” Nicht “woher wüssten wir, dass wir beschäftigt waren?”
Das Team vor dem Framework schützen
Manager können Teams vor bewaffneten OKRs schützen, ohne organisatorische Anforderungen zu ignorieren.
Akzeptiere, dass du nach oben im Framework der Firma reporten musst. Übersetze das Framework in etwas Praktikables für dein Team. Gib den Druck nicht unverändert weiter.
Wenn Leadership einen 40%-Engagement-Anstieg will, finde heraus, welche spezifischen Projekte beitragen könnten. Präsentiere diese Projekte deinem Team als die Arbeit, nicht als die Metrik. Lass Leute sich auf Bauen fokussieren statt auf Messen.
Das Team sieht: “Wir shippen einen besseren Onboarding-Flow.” Leadership sieht: “Fortschritt Richtung Engagement-Objective.”
Dieselbe Realität, anderer Rahmen. Die Arbeit bleibt menschengroß. Das Dashboard kriegt seine Zahlen.
Wann man OKRs komplett ignorieren sollte
Manche Arbeit sollte sich überhaupt nicht mit OKRs verbinden.
Wartung. Infrastruktur. Tech Debt. Support. Diese halten das System am Laufen, aber bringen Quartals-Objectives nicht voran. Sie ins Framework zu zwingen verzerrt beides.
Organisationen, die verlangen, dass jede Stunde auf ein OKR gemappt wird, erzeugen perverse Anreize. Kritische Arbeit wird ignoriert, weil sie nicht punktet. Leute verstecken Wartung hinter Fake-Objectives. Das Framework wird zur Fiktion.
Gute OKR-Implementierungen schaffen Raum für essentielle Arbeit, die nicht ziel-ausgerichtet ist. Das Framework beschreibt strategische Vorstöße, nicht das volle Bild dessen, was passiert.
Das richtige Tool für Ausführung
OKRs setzen Richtung. Task-Tools handhaben Ausführung.
Kanman hält deine Projekte im Fokus ohne Verbindung zu Ziel-Frameworks. Du siehst, was du angefangen hast und was fertig werden muss. Du ziehst zum Neu-Priorisieren. Du shippst.
Kein OKR-Tracking. Keine Performance-Metriken. Keine Angst, ob deine Task-Liste mit deinem Quartals-Review alignt. Nur die Arbeit.
Das ist kein Vermeiden von Verantwortlichkeit. Es ist die Erkenntnis, dass Verantwortlichkeit für Ergebnisse anders ist als Verantwortlichkeit für Alignment. Ship gute Arbeit. Das OKR-Gespräch ergibt sich von selbst.
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Marco Kerwitz
Founder of kanman.de